当前，中国有近300万家族企业正在进入传承阶段。其中，最令家族企业头疼的 问题是，如何将权力顺利地交接到下一代手上。
在企业的权力交接中，往往会出现各种各样的问题。譬如创一代不愿放权，直到病重无法积极参与企业管理时，仍旧牢牢掌握着家族企业的控制权。这意味着，家族企业在传承过程中始终伴随着紧张和冲突。
家族管理者如何在不阻碍企业发展的情况下顺利完成权力转移？对此，海外研究机构在调研了超35家企业、200余位家族成员后试图回答这一问题。本文，家办新智点节选了该报告的精彩内容，希望对你有所启发。
职业管理or家族管理？一些家族企业观察家认为，成长型企业由专业化团队取代家族管理越早越好。经过一代人左右的时间，家族企业应实现所有权与控制权的分离。
原因在于，专业的管理层更有利于企业的发展，不会因家族内部矛盾影响企业发展。它将企业、家族成员个人生活与商业分隔开来，并有助于避免因裙带关系或家族继承人能力/意愿不足等因素引发企业的过渡危机。
这一观点得到许多人强有力的支持。甚至有人建议，家族成员应该成立一个信托基金，让所有的亲属退出商业经营，从而使他们能够作为一个家族采取一致行动。
调查发现，美国的企业中，家族企业占比高达98%，其中包括一些大型企业，譬如嘉吉公司、柏克德工程公司、赫斯特公司（化工公司）、Hallmark Cards（美国最大的贺卡制造商）等。这些企业由家族直接控股并长期持有，通过控股股权和董事会的外部代表来行使权力。在更多情况下，家族成员直接管理企业。
例如，柏克德公司（The Bechtel Corporation）由沃伦·A·柏克德（Warren A. Bechtel）创立，主营业务为修建铁路。他的儿子老史蒂夫 (Steve Sr.) 指导公司从事管道和核电站的建设，后小史蒂夫 (Stephen Davison Bechtel Jr.) 开始接手该公司，直到2021年去世。该公司现由小史蒂夫的孙子布伦丹·柏克德 (Brendan Bechtel) 于2016年接任，并担任董事长兼CEO。
那么，家族企业该如何从一代传承至下一代人手中？当企业从一代人向下一代人的传承时，对企业和家族会产生什么影响？假如企业和家族已经分开了，但在规划、情感等上仍旧联系在一起，又会产生哪些影响？
在考虑这些问题时，可以从内部和外部视角进行观察：
图1展示了观察家族和企业成员的四个视角：
第一种视角来自家族成员，其中包括老一代和年轻一代的“家族管理者”（家族内部和企业内部）：
对于家族成员而言，在传承过程中，核心在于为老一代保留权力和为年轻一代掌握权力。
第二种视角来自“员工”，他们在企业内部工作，但并非家族成员：
他们面临着与家族管理者不同的压力和担忧，尽管许多员工被视为大企业的一员。其中，老员工希望获得忠诚、分享股权和安全感的回报，并且希望得到老板的认可。年轻员工通常想要专业精神、成长机会、以及留下来的理由。在家族权力过渡出现问题时，他们也会担心自己的未来。
第三种视角来自于那些没有积极参与企业管理的家族成员。
年长的家族成员担心收入、家庭冲突、分红政策，以及自己的孩子在企业中的地位。年轻的家族成员，往往是那些继承无望的兄弟或者堂兄弟们，在加入企业时则会有不同程度的压力。
第四个视角来自外部。
这些人包括企业竞争对手、研发利益相关者、债权人、客户、政府监管机构、供应商、顾问等外部人士。他们与企业有千丝万缕的利益，他们给企业施加的影响有可能是建设性的，也可能是破坏性的。
经过调研发现，在企业权力交接过程中通常会出现这样的情况：当创始人在世并在场时，权力从第一代向第二代的转移很少会发生。相反，这段时间对老一辈和年轻一代来说都是一个非常困难的过渡时期。对创始人来说，放弃公司就像签署了自己的死刑令。对于继承人来说，压力也是显而易见的。
此外，在权力交接中，一些企业权力过渡的井然有序，然而大多数的企业权力过渡却并不顺利，多数会遇到以下情况：
· 管理层内部矛盾重重；
· 家族继承人、董事以及公司主要高管们因利益问题，甚至会辞职以示抗议；
· 家族因冲突而四分五裂；
· 想要合并或收购公司业务的买家最终放弃收购；
· 最终，公司发展陷入停滞或倒闭。
正如其中一位家族成员所说：
“我起草了一份收购文件来收购我父亲公司的股份，原因在于很长一段时间以来，他一直说他不再关心这家公司了。然而，当我们把收购文件交给他时，他食言了，他仍旧希望一切都按照他的方式进行。他拒绝在收购文件上签字。他觉得真正失去这家公司非常困难，认为自己还有能力可以奉献。”
另一位家族企业继承人也说道：
“我非常清楚企业需要改变，然而这并不容易。首先，公司里的其他管理人员都五十多岁了，这是深层根源。此外，我只有7%股权，我父亲有80%，我的家人有13%股权。在我的职位上，无法快速地推动公司发展。为此，我们争论了很多，但似乎什么也没有改变。我为自己设定了一个目标，如果不能在两年内以我的方式经营公司，我就会离开。”
另一位并购者声称，他遇到过一个家族企业，该家族企业的创一代在经营后期，因经营不善导致企业迅速走下坡路，他在二代接手但还未将其“重建”好前，以便宜价格收购了该公司。
公司转型总体来说，在公司转型时，往往会发生以下冲突：
1. 企业增长往往是非线性的。企业在不同的阶段，增长率各不相同。
2. 企业的快速发展时期常常发生在成长期。
因为一旦发展缓慢，管理层便开始警惕公司的发展方向和战略是否正确。此时对于二代来说，应提前为自己在公司的未来发展做好准备，这是比较关键的阶段。因为，一旦管理层开始采用和实施新战略时，二代便可以从中学习到变革方法。
3. 管理层对转型压力的典型反应是对公司进行全部或部分重组。
这一方式极少能解决转型危机，因为公司需要时间来调整自己的制度体系以适应新的规范和关系。
图2显示了后期成长阶段与早期阶段的不同之处。
第一阶段是家族直接管理的创业型公司的特征。第二阶段是产品线和市场的快速增长阶段，公司开始设立二级专业管理部门。第三阶段是部门经营，拥有多样化的产品线和市场。
具体来看：第一阶段的企业的管理风格高度个人化和直接。而第二阶段，企业的管理风格则倾向于老板和专业同事的高度协作。第三阶段通常涉及一种更宽松、客观、集体的领导风格。
在第一阶段，公司的核心问题是如何生存。等到第二阶段，公司则需要增加如财务、生产、营销等专业职能。随着公司规模的不断扩大，它很可能演变为第三阶段的增长模式：即不同的产品线成为独立的公司或部门，或成立跨国公司。
正如我们所看到的，家族传承和公司转型可以在不同的时间内发生，有时也会同时发生。当一家公司从生存问题转向管理快速增长问题时，它必须迭代出新的管理、激励体系。此外，它还需要一种整合管理风格。此时，正是年轻一代发挥自己作用的时期。对于年轻一代家族成员而言，他们往往渴望能超越传统的管理方式。
另一种转变发生在第二和第三成长阶段之间。第三阶段的公司和部门单位在总部和子公司都有总经理，年轻一代必须学会与其他总经理和专家一起工作。这意味着他们之间必须相互依存发展。
当旧的管理力量以某种方式为新的管理力量铺平道路时，家族企业的权力过渡就会事半功倍了。以下是一个很好的案例：
1851年，马克斯·克里希 (Max Krisch) 来到美国，带来了烘焙方面的专业知识和古老的家族面包配方。安顿下来后不久，他就开了一家面包店Krisch Bakeries。随着生意的发展，马克斯的三个儿子也开始帮助父亲经营店铺。
1890年，年纪最大的马丁大学毕业后加入了Krisch Bakeries，并很快开始提出改革建议，他相信这些改革有利于公司的发展。但他的父亲拒绝了，为此两人经常发生争执。
最终，马克斯的妻子放弃了中立的角色，代表马丁说服马克斯。她恳求马克斯给马丁一个机会来实现他的想法。最终马克斯同意了，让马丁迈出了第一步。
马丁的想法是将面包卖给牛奶小贩，小贩再将面包出售给牛奶顾客。这在当时是一个新概念，而且很有效。不久，克里希面包的市场需求急剧增加。
此时，二弟彼得也准备加入公司。马丁意识到公司的生产能力很快就无法跟上不断增长的销量。他希望彼得能够接管，并带领公司走向现代化，扩大生产，但马克斯再次作出强烈反应。
他认为，Krisch Bakeries的烘焙不能在破坏质量的情况下进行大量烘烤。马丁和彼得最终向他们的父亲马克斯保证，如果新方法损害了面包的质量，他们将停止使用。随着时间的推移，马克斯再次同意接受这一改变，而彼得则与他的父亲密切合作，在保持质量的同时提高产量。与此同时，母亲也在幕后努力维持家族和睦。
当三弟库尔特加入公司时，马丁让他负责簿记和财务事务。幸运的是，库尔特具有良好的数学头脑，并且出色地完成了这项工作。随着马克斯在业务中的活跃度下降，马丁负责企业经营，彼得负责生产，而库尔特负责公司的财务，Krisch Bakeries生意日渐兴隆。
有时，三个儿子会因为马克斯对公司某些方面持续的强烈意见而感到受到阻碍。这时，马克斯的妻子经常会出面调解分歧，她通常能够帮助父子俩找到一些令双方都满意的解决方案。
大量研究表明，当家族和企业的转变同时发生时，与Krisch Bakeries的案例一样，它们通常是在紧张和不确定的气氛中发生的。很多时候，母亲往往是幕后的影响者。在Krisch Bakeries的案例中，在马丁带领公司进入了第二个成长阶段时，正是他母亲对家族关系的处理缓解了这一冲突。
虽然，马斯克的经过时间考验的经营方式在被儿子接管后，被抛在了一边。但是当他的儿子成为企业负责人，而不是家族负责人后，马斯克可以作为一位资深的顾问为孩子们提供建议。
当马克斯与儿子们建立起新的工作关系，与妻子建立起新的家庭关系时，企业内部的权力转移就发生了。马丁负责企业转型，他的母亲帮助维系家庭，与此同时，Krisch Bakeries也顺利完成了转型。
Krisch Bakeries的第二个过渡期也具有启发意义。在经历30年的高速发展后，马丁和他的兄弟们开始向第三代过渡。马丁的儿子马克斯·克里希成为了最佳的继任者。
到1925年，公司成立了一个由家族和非家族职业经理组成的执行委员会，以协商一致的方式来进行企业决策。兄弟俩认为，这样有助于保持家族团结，并为执行委员会的非家族成员提供了宝贵的意见。
为了准备交接，当时55岁的马丁聘请了一位外部人士。该人士建议为委员会设立一个新的协调员职位。不久之后，外部人士建议马丁应该离开执行委员会并尽可能离开公司。
因此，马丁开始将越来越多的时间花在志愿者、外部董事会和其他商业活动上。有时，马丁因未能融入业务感到沮丧，但当他看到马克斯成长为一名真正的职业经理人，为公司的扩张和多元化进入新的业务领域启动新的轮子时，他内心感到满足。
此后受诉讼等因素影响，Krisch Bakeries扩大所有权、多元化和扩张的计划被搁置多年，但它似乎再次在家族和企业层面实现了双重转型。
（《家办新智点》提醒：内容及观点仅供参考，不构成任何投资建议。
本文来自微信公众号“家办新智点”（ID：foinsight），作者：foinsight，36氪经授权发布。